Internationale Vertriebsvereinbarungen | 7 Lektionen aus der Geschichte von Nike

Zusammenfassung

Anhand der Geschichte von Nike, die sich aus der Biografie des Gründers Phil Knight ableitet, lassen sich einige Lehren  für internationale Vertriebsverträge ziehen: Wie man den Vertrag aushandelt, die Vertragsdauer festlegt, die Exklusivität und die Geschäftsziele definiert und die richtige Art der Streitschlichtung bestimmt.

Worüber ich in diesem Artikel spreche

• Der Streit zwischen Blue Ribbon und Onitsuka Tiger und die Geburt von Nike
• Wie man eine internationale Vertriebsvereinbarung aushandelt
• Vertragliche Exklusivität in einer Handelsvertriebsvereinbarung
• Mindestumsatzklauseln in Vertriebsverträgen
• Vertragsdauer  und Kündigungsfrist
• Eigentum an Marken in Handelsverträgen
• Die Bedeutung der Mediation bei internationalen Handelsverträgen
• Streitbeilegungsklauseln in internationalen Verträgen
• Wie wir Ihnen helfen können

Der Streit zwischen Blue Ribbon und Onitsuka Tiger und die Geburt von Nike

Warum ist die berühmteste Sportbekleidungsmarke der Welt Nike und nicht Onitsuka Tiger?
Die Biographie des Nike-Schöpfers Phil Knight mit dem Titel “Shoe Dog” gibt hierauf antworten und ist nicht nur für Liebhaber des Genres eine absolut empfehlenswerte Lektüre.

Bewegt von seiner Leidenschaft für den Laufsport und seiner Intuition, dass es auf dem amerikanischen Sportschuhmarkt, der damals von Adidas dominiert wurde, eine Lücke gab, importierte Knight 1964 als erster überhaupt eine japanische Sportschuhmarke, Onitsuka Tiger, in die USA.  Mit diesen Sportschuhen konnte sich Knight innerhalb von 6 Jahren einen Marktanteil von satten 70 % sichern.

Das von Knight und seinem ehemaligen College-Trainer Bill Bowerman gegründete Unternehmen hieß damals noch Blue Ribbon Sports.

Die Geschäftsbeziehung zwischen Blue Ribbon-Nike und dem japanischen Hersteller Onitsuka Tiger  gestaltete sich trotz der sehr guten Verkaufszahlen und den postiven Wachstumsaussichten von  Beginn an als sehr turbulent.

Als Knight dann kurz nach der Vertragsverlängerung mit dem japanischen Hersteller erfuhr, dass Onitsuka in den USA nach einem anderen Vertriebspartner Ausschau hielt , beschloss Knight  – aus Angst, vom Markt ausgeschlossen zu  werden –  sich seinerseits mit einem anderen japanischen Lieferanten zusammenzutun und seine eigene Marke zu gründen. Damit war die spätere Weltmarke Nike geboren.

Als der japanische Hersteller Onitsuka von dem Nike-Projekt erfuhr, verklagte dieser  Blue Ribbon wegen  Verstoß gegen das Wettbewerbsverbot,  welches dem Vertriebshändler die Einfuhr anderer in Japan hergestellter Produkte untersagte, und beendete die Geschäftsbeziehung mit sofortiger Wirkung.

Blue Ribbon führte hiergegen an, dass der Verstoß von dem Hersteller Onitsuka Tiger ausging, der  sich bereits als der Vertrag noch in Kraft war und die Geschäfte mehr als gut liefen mit anderen potenziellen Vertriebshändlern getroffen hatte.

Diese Auseinandersetzung führte zu zwei Gerichtsverfahren, eines in Japan und eines in den USA, die der Geschichte von Nike ein vorzeitiges Ende hätten setzen können.

Zum Glück (für Nike) entschied der amerikanische Richter zu Gunsten des Händlers und der Streit wurde mit einem Vergleich beendet: Damit begann für Nike die Reise, die sie 15 Jahre später zur wichtigsten Sportartikelmarke der Welt machen sollte.

Wir werden sehen, was uns die Geschichte von Nike lehrt und welche Fehler bei einem internationalen Vertriebsvertrag tunlichst vermieden werden sollten.

Wie verhandelt man eine internationale Handelsvertriebsvereinbarung?

In seiner Biografie schreibt Knight, dass er bald bedauerte, die Zukunft seines Unternehmens an eine eilig verfasste, wenige Zeilen umfassende Handelsvereinbarung gebunden zu haben, die am Ende einer Sitzung zur Aushandlung der Erneuerung des Vertriebsvertrags geschlossen wurde.

Was beinhaltete diese Vereinbarung?

Die Vereinbarung sah lediglich die Verlängerung des Rechts von Blue Ribbon vor, die Produkte in den USA exklusiv zu vertreiben, und zwar für weitere drei Jahre.

In der Praxis kommt es  häufig vor, dass sich internationale Vertriebsverträge auf mündliche Vereinbarungen oder sehr einfache Vertragswerke mit kurzer Dauer beschränken. Die übliche Erklärung dafür ist, dass es auf diese Weise möglich ist, die Geschäftsbeziehung zu testen, ohne die vertragliche Bindung zu eng werden zu lassen.

Diese Art, Geschäfte zu machen, ist jedoch nicht zu empfehlen  und kann sogar gefährlich werden: Ein  Vertrag sollte niemals  als Last oder Zwang angesehen werden, sondern als Garantie für die Rechte beider Parteien. Einen schriftlichen Vertrag nicht oder nur sehr übereilt abzuschließen, bedeutet, grundlegende Elemente der künftigen Beziehung, wie die, die zum Streit zwischen Blue Ribbon und Onitsuka Tiger führten, ohne klare Vereinbarungen zu belassen: Hierzu gehören Aspekte wie Handelsziele, Investitionen, das Eigentum an Marken – um nur einige zu benennen.

Handelt es sich zudem um einen internationalen Vertrag, ist die Notwendigkeit einer vollständigen und ausgewogenen Vereinbarung noch größer, da in Ermangelung von Vereinbarungen zwischen den Parteien oder in Ergänzung zu diesen Vereinbarungen ein Recht zur Anwendung kommt, mit dem eine der Parteien nicht vertraut ist, d. h. im Allgemeinen das Recht des Landes, in dem der Händler seinen Sitz hat.

Auch wenn Sie sich nicht in einer Blue-Ribbon-Situation befinden, in der es sich um einen Vertrag handelt, von dem die Existenz des Unternehmens abhängt, sollten internationale Verträge stets mit Hilfe eines fachkundigen Anwalts besprochen und ausgehandelt werden, der das auf den Vertrag anwendbare Recht kennt und dem Unternehmer helfen kann, die wichtigen Vertragsklauseln zu ermitteln und auszuhandeln.

Territoriale Exklusivität, kommerzielle Ziele und Mindestumsatzziele

Anlass für den Konflikt zwischen Blue Ribbon und Onitsuka Tiger war zunächst einmal die Bewertung der Absatzentwicklung auf dem US-Markt.

Onitsuka argumentierte, dass der Umsatz unter dem Potenzial des US-Marktes liege, während nach Angaben von Blue Ribbon die Verkaufsentwicklung sehr positiv sei, da sich der Umsatz bis zu diesem Zeitpunkt jedes Jahr verdoppelt habe und ein bedeutender Anteil des Marktsektors erobert worden sei.

Als Blue Ribbon erfuhr, dass Onituska andere Kandidaten für den Vertrieb seiner Produkte in den USA prüfte, und befürchtete, damit bald vom Markt verdrängt zu werden , bereitete Blue Ribbon die Marke Nike als Plan B vor: Als der  japanische Hersteller diese Marke entdeckte , kam es zu einem Rechtsstreit zwischen den Parteien, der zu einem Eklat führte.

Der Streit hätte vielleicht vermieden werden können, wenn sich die Parteien auf kommerzielle Ziele geeinigt hätten und der Vertrag eine in Alleinvertriebsvereinbarungen übliche Klausel enthalten hätte, d.h. ein Mindestabsatzziel für den Vertriebshändler.

In einer Alleinvertriebsvereinbarung gewährt der Hersteller dem Händler einen starken Gebietsschutz für die Investitionen, die der Händler zur Erschließung des zugewiesenen Marktes tätigt.

Um dieses  Zugeständnis der Exklusivität auszugleichen, ist es üblich, dass der Hersteller vom Vertriebshändler einen so genannten garantierten Mindestumsatz oder ein Mindestziel verlangt, das der Vertriebshändler jedes Jahr erreichen muss, um den ihm gewährten privilegierten Status zu behalten.

Für den Fall, dass das Mindestziel nicht erreicht wird, sieht der Vertrag dann in der Regel vor, dass der Hersteller das Recht hat, vom Vertrag zurückzutreten (bei einem unbefristeten Vertrag) oder den Vertrag nicht zu verlängern (bei einem befristeten Vertrag) oder aber auch die Gebietsexklusivität aufzuheben bzw.  einzuschränken.

Der Vertrag zwischen Blue Ribbon und Onitsuka Tiger sah derartige  Zielvorgaben nicht vor – und das nachdem er gerade erst um drei Jahre verlängert wurde. Hinzukam, dass sich die Parteien bei der Bewertung der Ergebnisse des Vertriebshändlers nicht einig waren. Es stellt sich daher die Frage: Wie können in einem Mehrjahresvertrag Mindestumsatzziele vorgesehen werden?

In Ermangelung zuverlässiger Daten verlassen sich die Parteien häufig auf vorher festgelegte prozentuale Erhöhungsmechanismen: + 10 % im zweiten Jahr, + 30 % im dritten Jahr, + 50 % im vierten Jahr und so weiter.

Das Problem bei diesem Automatismus ist, dass dadurch  Zielvorgaben vereinbart werden, die nicht auf tatsächlichen Daten über die künftige Entwicklung der Produktverkäufe, der Verkäufe der Wettbewerber und des Marktes im Allgemeinen basieren , und die daher sehr weit von den aktuellen Absatzmöglichkeiten des Händlers entfernt sein können.

So wäre beispielsweise die Anfechtung des Vertriebsunternehmens wegen Nichterfüllung der Zielvorgaben für das zweite oder dritte Jahr in einer rezessiven Wirtschaft sicherlich eine fragwürdige Entscheidung, die wahrscheinlich zu Meinungsverschiedenheiten führen würde.

Besser wäre eine Klausel, mit der Ziele von Jahr zu Jahr einvernehmlich festgelegt werden. Diese besagt, dass die Ziele zwischen den Parteien unter Berücksichtigung der Umsatzentwicklung in den vorangegangenen Monaten und mit einer gewissen Vorlaufzeit vor Ende des laufenden Jahres vereinbart werden.  Für den Fall, dass keine Einigung über die neue Zielvorgabe zustande kommt, kann der Vertrag vorsehen, dass die Zielvorgabe des Vorjahres angewandt wird oder dass die Parteien das Recht haben, den Vertrag unter Einhaltung einer bestimmten Kündigungsfrist zu kündigen.

Andererseits kann die Zielvorgabe auch als Anreiz für den Vertriebshändler dienen: So kann z. B. vorgesehen werden, dass bei Erreichen eines bestimmten Umsatzes die Vereinbarung erneuert, die Gebietsexklusivität verlängert oder ein bestimmter kommerzieller Ausgleich für das folgende Jahr gewährt wird.

Eine letzte Empfehlung ist die korrekte Handhabung der Mindestzielklausel, sofern sie im Vertrag enthalten ist: Es kommt häufig vor, dass der Hersteller die Erreichung des Ziels für ein bestimmtes Jahr bestreitet, nachdem die Jahresziele über einen langen Zeitraum hinweg nicht erreicht oder nicht aktualisiert wurden, ohne dass dies irgendwelche Konsequenzen hatte.

In solchen Fällen ist es möglich, dass der Händler behauptet, dass ein impliziter Verzicht auf diesen vertraglichen Schutz vorliegt und der Widerruf daher nicht gültig ist: Um Streitigkeiten zu diesem Thema zu vermeiden, ist es ratsam, in der Mindestzielklausel ausdrücklich vorzusehen, dass die unterbliebene Anfechtung des Nichterreichens des Ziels während eines bestimmten Zeitraums nicht bedeutet, dass auf das Recht, die Klausel in Zukunft zu aktivieren, verzichtet wird.

Die Kündigungsfrist für die Beendigung eines internationalen Vertriebsvertrags

Der andere Streitpunkt zwischen den Parteien war die Verletzung eines Wettbewerbsverbots: Blue Ribbon verkaufte die Marke Nike , obwohl der Vertrag den Verkauf anderer in Japan hergestellter Schuhe untersagte.

Onitsuka Tiger behauptete, Blue Ribbon habe gegen das Wettbewerbsverbot verstoßen, während der Händler die Ansicht vertrat , dass er angesichts der bevorstehenden Entscheidung des Herstellers, die Vereinbarung zu kündigen, keine andere Wahl hatte.

Diese Art von Streitigkeiten kann vermieden werden, indem für die Beendigung (oder Nichtverlängerung) eine klare Kündigungsfrist festgelegt wird: Diese Frist hat die grundlegende Funktion, den Parteien die Möglichkeit zu geben, sich auf die Beendigung der Beziehung vorzubereiten und ihre Aktivitäten nach der Beendigung neu zu organisieren.

Um insbesondere Streitigkeiten wie die zwischen Blue Ribbon und Onitsuka Tiger zu vermeiden, kann in einem internationalen Vertriebsvertrag vorgesehen werden, dass die Parteien während  der Kündigungsfristmit anderen potenziellen Vertriebshändlern und Herstellern in Kontakt treten können und dass dies nicht gegen die Ausschließlichkeits- und Wettbewerbsverpflichtungen verstößt.

Im Fall von Blue Ribbon war der Händler über die bloße Suche nach einem anderen Lieferanten hinaus sogar noch einen Schritt weiter gegangen, da er begonnen hatte, Nike-Produkte zu verkaufen, während der Vertrag mit Onitsuka noch gültig war. Dieses Verhalten stellt einen schweren Verstoß gegen  die getroffene Ausschließlichkeitsvereinbarung dar.

Ein besonderer Aspekt, der bei der Kündigungsfrist zu berücksichtigen ist, ist die Dauer: Wie lang muss die Kündigungsfrist sein, um als fair zu gelten? Bei langjährigen Geschäftsbeziehungen ist es wichtig, der anderen Partei genügend Zeit einzuräumen, um sich auf dem Markt neu zu positionieren, nach alternativen Vertriebshändlern oder Lieferanten zu suchen oder (wie im Fall von Blue Ribbon/Nike) eine eigene Marke zu schaffen und einzuführen.

Ein weiteres Element, das bei der Mitteilung der Kündigung zu berücksichtigen ist, besteht darin, dass die Kündigungsfrist so bemessen sein muss, dass der Vertriebshändler die zur Erfüllung seiner Verpflichtungen während der Vertragslaufzeit getätigten Investitionen amortisieren kann; im Fall von Blue Ribbon hatte der Vertriebshändler auf ausdrücklichen Wunsch des Herstellers eine Reihe von Einmarkengeschäften sowohl an der West- als auch an der Ostküste der USA eröffnet.

Eine Kündigung des Vertrags kurz nach seiner Verlängerung und mit einer zu kurzen Vorankündigung hätte es dem Vertriebshändler nicht erlaubt, das Vertriebsnetz mit einem Ersatzprodukt neu zu organisieren, was die Schließung der Geschäfte, die die japanischen Schuhe bis zu diesem Zeitpunkt verkauft hatten, erzwungen hätte.

Im Allgemeinen ist es ratsam, eine Kündigungsfrist von mindestens 6 Monaten vorzusehen. Bei internationalen Vertriebsverträgen sollten jedoch neben den von den Parteien getätigten Investitionen auch etwaige spezifische Bestimmungen des auf den Vertrag anwendbaren Rechts (hier z. B. eine eingehende Analyse der plötzlichen Kündigung von Verträgen in Frankreich) oder die Rechtsprechung zum Thema Rücktritt von Geschäftsbeziehungen beachtet werden (in einigen Fällen kann die für einen langfristigen Vertriebskonzessionsvertrag als angemessen erachtete Frist 24 Monate betragen).

Schließlich ist es normal, dass der Händler zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch im Besitz von Produktvorräten ist: Dies kann problematisch sein, da der Händler in der Regel die Vorräte auflösen möchte (Blitzverkäufe oder Verkäufe über Internetkanäle mit starken Rabatten), was der Geschäftspolitik des Herstellers und der neuen Händler zuwiderlaufen kann.

Um diese Art von Situation zu vermeiden, kann in den Vertriebsvertrag eine Klausel aufgenommen werden, die das Recht des Herstellers auf Rückkauf der vorhandenen Bestände bei Vertragsende regelt, wobei der Rückkaufpreis bereits festgelegt ist (z. B. in Höhe des Verkaufspreises an den Händler für Produkte der laufenden Saison, mit einem Abschlag von 30 % für Produkte der vorangegangenen Saison und mit einem höheren Abschlag für Produkte, die mehr als 24 Monate zuvor verkauft wurden).

Markeninhaberschaft in einer internationalen Vertriebsvereinbarung

Im Laufe der Vertriebsbeziehung hatte Blue Ribbon eine neuartige Sohle für Laufschuhe entwickelt und die Marken Cortez und Boston für die Spitzenmodelle der Kollektion geprägt, die beim Publikum sehr erfolgreich waren und große Popularität erlangten: Bei Vertragsende beanspruchten nun beide Parteien das Eigentum an den Marken.

Derartige Situationen treten häufig in internationalen Vertriebsbeziehungen auf: Der Händler lässt die Marke des Herstellers in dem Land, in dem er tätig ist, registrieren, um Konkurrenten daran zu hindern, dies zu tun, und um die Marke im Falle des Verkaufs gefälschter Produkte schützen zu können; oder es kommt vor, dass der Händler, wie in dem hier behandelten Streitfall, an der Schaffung neuer, für seinen Markt bestimmter Marken mitwirkt.

Am Ende der Geschäftsbeeziehung, wenn keine klare Vereinbarung zwischen den Parteien vorliegt, kann es zu einem Streit wie im Fall Nike kommen: Wer ist der Eigentümer der Marke – der Hersteller oder der Händler?

Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es ratsam, die Marke in allen Ländern zu registrieren, in denen die Produkte vertrieben werden, und nicht nur dort: Im Falle Chinas zum Beispiel ist es ratsam, die Marke auch dann zu registrieren, wenn sie dort nicht vertreiben wird, um zu verhindern, dass Dritte die Marke in böser Absicht übernehmen (weitere Informationen finden Sie in diesem Beitrag auf Legalmondo).

Es ist auch ratsam, in den Vertriebsvertrag eine Klausel aufzunehmen, die dem Händler die Eintragung der Marke (oder ähnlicher Marken) in dem Land, in dem er tätig ist, untersagt und dem Hersteller ausdrücklich das Recht einräumt, die Übertragung der Marke zu verlangen, falls dies dennoch geschieht.

Eine solche Klausel hätte die Entstehung des Rechtsstreits zwischen Blue Ribbon und Onitsuka Tiger verhindert.

Der von uns geschilderte Sachverhalt stammt aus dem Jahr 1976: Heutzutage ist es ratsam, im Vertrag nicht nur die Eigentumsverhältnisse an der Marke und die Art und Weise der Nutzung durch den Händler und sein Vertriebsnetz zu klären, sondern auch die Nutzung der Marke wie auch der Unterscheidungszeichen des Herstellers in den Kommunikationskanälen, insbesondere in den sozialen Medien, zu regeln.

Es ist ratsam, eindeutig festzulegen, dass niemand anderes als der Hersteller Eigentümer der Social-Media-Profile wie auch der erstellten Inhalte und der Daten ist, die durch die Verkaufs-, Marketing- und Kommunikationsaktivitäten in dem Land, in dem der Händler tätig ist, generiert werden, und dass er nur die Lizenz hat, diese gemäß den Anweisungen des Eigentümers zu nutzen.

Darüber hinaus ist es sinnvoll, in der Vereinbarung festzulegen, wie die Marke verwendet wird und welche Kommunikations- und Verkaufsförderungsmaßnahmen auf dem Markt ergriffen werden, um Initiativen zu vermeiden, die negative oder kontraproduktive Auswirkungen haben könnten.

Die Klausel kann auch durch die Festlegung von Vertragsstrafen für den Fall verstärkt werden, dass sich der Händler bei Vertragsende weigert, die Kontrolle über die digitalen Kanäle und die im Rahmen der Geschäftstätigkeit erzeugten Daten zu übertragen.

Mediation in internationalen Handelsverträgen

Ein weiterer interessanter Punkt, der sich am  Fall Blue Ribbon vs. Onitsuka Tiger erläutern lässt , steht im Zusammenhang mit der Bewältigung von Konflikten in internationalen Vertriebsbeziehungen: Situationen wie die, die wir gesehen haben, können durch den Einsatz von Mediation effektiv gelöst werden.

Dabei handelt es sich um einen Schlichtungsversuch, mit dem ein spezialisiertes Gremium oder ein Mediator betraut wird, um eine gütliche Einigung zu erzielen und ein Gerichtsverfahren zu vermeiden.

Die Mediation kann im Vertrag als erster Schritt vor einem eventuellen Gerichts- oder Schiedsverfahren vorgesehen sein oder sie kann freiwillig im Rahmen eines bereits laufenden Gerichts- oder Schiedsverfahrens eingeleitet werden.

Die Vorteile sind vielfältig: Der wichtigste ist die Möglichkeit, eine wirtschaftliche  Lösung zu finden, die die Fortsetzung der Beziehung ermöglicht, anstatt nur nach Wegen zur Beendigung der Geschäftsbeziehung zwischen den Parteien zu suchen.

Ein weiterer interessanter Aspekt der Mediation ist die Überwindung von persönlichen Konflikten: Im Fall Blue Ribbon vs. Onitsuka zum Beispiel war ein entscheidendes Element für die Eskalation der Probleme zwischen den Parteien die schwierige persönliche Beziehung zwischen dem CEO von Blue Ribbon und dem Exportmanager des japanischen Herstellers, die durch starke kulturelle Unterschiede verschärft wurde.

Der Mediationsprozess führt eine dritte Person ein, die in der Lage ist, einen Dialog mit den Parteien zu führen und sie bei der Suche nach Lösungen von gegenseitigem Interesse zu unterstützen, was entscheidend sein kann, um Kommunikationsprobleme oder persönliche Feindseligkeiten zu überwinden.

Für alle, die sich für dieses Thema interessieren, verweisen wir auf den hierzu verfassten  Beitrag auf Legalmondo sowie  auf die Aufzeichnung eines kürzlich durchgeführten Webinars zur Mediation internationaler Konflikte.

Streitbeilegungsklauseln in internationalen Vertriebsvereinbarungen

Der Streit zwischen Blue Ribbon und Onitsuka Tiger führte dazu, dass die Parteien zwei parallele Gerichtsverfahren einleiteten, eines in den USA (durch den  Händler) und eines in Japan (durch den  Hersteller).

Dies war nur deshalb  möglich, weil der Vertrag nicht ausdrücklich vorsah, wie etwaige künftige Streitigkeiten beigelegt werden sollten.  In der Konsequenz führte dies zu einer prozessual sehr komplizierten Situation mit gleich zwei gerichtlichen Fronten in verschiedenen Ländern.

Die Klauseln, die festlegen, welches Recht auf einen Vertrag anwendbar ist und wie Streitigkeiten beigelegt werden, werden in der Praxis als „Mitternachtsklauseln“ bezeichnet, da sie oft die letzten Klauseln im Vertrag sind, die spät in der Nacht ausgehandelt werden.

Es handelt sich hierbei  um sehr wichtige Klauseln, die bewusst gewählt  werden müssen, um unwirksame oder kontraproduktive Lösungen zu vermeiden.

Wie wir Ihnen helfen können

Der Abschluss eines internationalen Handelsvertriebsvertrags ist eine wichtige Investition, denn er regelt die vertragliche Beziehungen zwischen den Parteien verbindlich für die Zukunft  und gibt ihnen die Instrumente an die Hand, um alle Situationen zu bewältigen, die sich aus der künftigen Zusammenarbeit ergeben werden.

Es ist nicht nur wichtig, eine korrekte, vollständige und ausgewogene Vereinbarung auszuhandeln und abzuschließen, sondern auch zu wissen, wie sie im Laufe der Jahre zu handhaben ist, vor allem, wenn Konfliktsituationen auftreten.

Legalmondo bietet Ihnen die Möglichkeit, mit Anwälten zusammenzuarbeiten, die in mehr als 60 Ländern Erfahrung im internationalen Handelsvertrieb haben:  Bei bestehendem Beratungsbedarf schreiben Sie uns.